W klasycznym modelu sprzedaży usług IT pozyskiwanie nowego klienta wygląda następująco:

Osoba odpowiedzialna za sprzedaż – CEO, handlowiec, business development manager – poszukują projektu. Następnie przekonują potencjalnego klienta, że warto współpracować właśnie z ich firmą. Używają do tego różnych systemów i metod sprzedaży, lub opierają się na własnym doświadczeniu i intuicji. W kolejnym kroku już zakontraktowany projekt przekazywany jest do realizacji zespołowi. Osoba sprzedająca wycofuje się wtedy, ustępując miejsca specjalistom realizującym usługę.

Jest to podejście dobrze sprawdzone.

Ma ono jednak pewną wadę: zespół realizujący projekty może mieć dojmujące poczucie braku wpływu na to, jakie projekty realizuje. Dla wielu osób podejście „ja tu tylko koduję” jest całkiem naturalne, a nawet pożądane. Wielu programistów, testerów czy DevOpsów nie chce mieć nic wspólnego ze sprzedażą. Należy to uszanować.

W swojej pracy, pozyskując międzynarodowe projekty dla części FINGO zajmującej się usługami, staram się jednak włączać zespoły w proces sprzedaży już na wczesnym etapie, na długo przed estymacją. Oto dlaczego:

Zespół wie lepiej, czy projekt ma potencjał

Jako sprzedawca mogę ulegać efektowi potwierdzenia. Confirmation bias może powodować, że gdy bardzo będę chciał sprzedać, będę doszukiwał się zalet projektu tam, gdzie ich nie ma, i przymykał oko na wady i zagrożenia. Mogę też nie mieć wystarczająco dużo wyczucia technicznego czy organizacyjnego. Z tymi tematami dużo lepiej poradzą sobie moje koleżanki i koledzy z zespołów programistycznych.

Większość z nas lubi mieć wpływ

Większość osób, zwłaszcza tych na stanowiskach wymagających kreatywności, komunikatywności i precyzji, lubi mieć wpływ na to, co robi. Oczywiście pełną dowolność mają tylko freelancerzy, a cele organizacji ograniczają czasem programistów w wyborze projektów, jednak możliwość uczestniczenia w procesie decyzyjnym jest generalnie satysfakcjonująca. Dlatego udział w procesie wyboru projektów postrzegam jako element spełnienia zawodowego.

Włączenie w decyzje buduje zaufanie

Sprzedawca, który kilka razy przyniesie zły projekt, przekonując, że jest dobry, szybko straci zaufanie w oczach zespołów. Oczywiście czasem nawet wspólnie wybrany projekt może okazać się klapą, jednak jeśli wszyscy wspólnie możemy zastanowić się, gdzie popełniliśmy błędy podczas sprzedaży, budujemy zaufanie, a nie podejrzliwość.

Jak to działa w praktyce?

Ostatnio prowadziliśmy rozmowy z klientem, który bardzo chciał, abyśmy to my realizowali projekt. Miał złe doświadczenia z poprzednim dostawcą, a słyszał dobre opinie o nas. Nic tylko jak najszybciej podpisywać kontrakt.

Już w pierwszych rozmowach uczestniczyły osoby z zespołów, które potencjalnie realizowałyby projekt. Po wysłuchaniu potrzeb klienta wyłonił się jeden programista, który bardzo zainteresował się aplikacją. Stał się naturalnym liderem projektu.

W następnych etapach dogłębnie przepytał klienta o cele, potencjalne zagrożenia i charakter zlecenia. Dowiedział się z jakimi błędami może się spotkać i poprosił o pokazanie backlogu. Miał też możliwość wglądu w istniejący kod.

Wyglądało to niestandardowo – dostawca przepytujący klienta! Przecież powinno być odwrotnie. Jednak dzięki temu od początku wiedzieliśmy, jaki będzie charakter naszej współpracy i jak poważnie do projektu podchodzi klient.

Sam zleceniodawca, start-up z Londynu, mógł się też przekonać, że ma do czynienia z profesjonalistami, którzy wiedzą, czego chcą i mają odpowiednio dużo doświadczenia, aby zadawać trudne pytania.

Zanim zapytacie – nie, nie zawsze da się realizować projekty, które satysfakcjonują nas w 100%. Czasem chodzimy na kompromisy, mimo że staramy się tego nie robić.  Jednak gdy na nie idziemy, wszyscy dobrze wiemy, dlaczego to robimy. To daje pozytywne efekty.